Основи менеджменту відділу продажів

Управління відділом продажів може бути цікавим процесом.

Але що робити, якщо досвіду в тебе небагато чи дії, які робилися раніше, вже не такі ефективні?

У цій статті ми розглянемо деякі фундаментальні та практичні рекомендації управління відділом продажів, які зможуть вивести твою компанію на новий рівень прибутку. І принести масу задоволення у процесі.

Дисклеймер: поради можуть відрізнятись від галузі до галузі, тож намагайся адаптувати отриману інформацію під свою специфіку або звернись до мене за консультацією.

1. Особисті продажі

У багатьох компаніях і на переважній більшості тренінгів, які я відвідував, часто у повітрі висить неоднозначне питання:

“Чи має керівник відділу продажів також продавати?”

І питання тут не у швидкості обробки клієнтів або прикладі для нових продавців. 

Багато власників впевнені, що керувати відділом продажів може лише людина, яка сама вміє продавати максимально ефективно. 

Але чи це так? Давай розбиратись.

Що входить до обов’язків керівника відділу продажу? Найбільш поширені функції (і, за сумісництвом – найважливіші) включають:

• Стратегічне та тактичне планування роботи ВП
• Постановка задач, розподіл обов’язків та зон відповідальності
• Контроль роботи продавців
• Відстеження, аналіз та покращення ключових показників (KPI)
• Оптимізація структури та посадових обов’язків менеджерів ВП
• Мотивація команди, системне підвищення кваліфікації
• Робота з відділом маркетингу
• Робота з відділом HR

Все просто — керівник має керувати. 

Керувати, планувати, контролювати та шукати точки зростання відділу. 

Менеджер всього відділу повинен робити роботу всіх працівників максимально ефективною. Таким чином, вся структура загалом, якість її роботи зростає в геометричній прогресії.

“Головний клієнт керівника відділу продажів — це продавець!”

Чи повинен КВП вміти продавати? Безперечно. Чи має він бути найкращим продавцем у відділі? Не обов’язково. Це найчастіша помилка недосвідчених власників. Вони ставлять керівником не людину, яка найкраще вміє КЕРУВАТИ, а менеджера, який найбільше продає.

Той, хто краще продає, має ПРОДАВАТИ.

Чи повинен КВП продавати на регулярній основі? Тут є проста формула. 

Чим більше компанія і чим більше її відділ продажів — тим менше КВП повинен продавати особисто. Тим більше він повинен вибудовувати структуру та працювати управлінцем.

Його задача — створювати структуру, де продавець не може не виконати план продажів.

Для безпосередньої роботи з менеджерами з продажів у великій компанії керівник повинен ставити керівників груп, для навчання — наймати бізнес-тренерів, для адаптації звертатися за допомогою до HR відділу. 

Роблячи так, у керівника залишається більше часу більш глобальні, стратегічні кроки, але “на місцях” працюють професіонали, які можуть виконати роботу якісніше.

2. Матеріальна та фінансова мотивація

Структуру мотивації необхідно продумувати, впроваджувати, переглядати, адаптувати, доповнювати або змінювати (за потребою) мінімум раз на пару місяців. 

Це дозволить менеджерам отримувати нову, захоплюючу “гру”, і не засиджуватися в рутині заробляння бонусів, що вже набридла. А керівництву такий підхід дасть шанс максимально об’єктивно оцінювати та прораховувати ефективність того чи іншого інструменту мотивації.

Зміна не означає повністю поміняти ЗП-сітку чи % бонусів, але у продавців регулярно мають з’являтись нові квести, задачі, можливості отримати “плюшку” від компанії.

Звичайно, мотивація відділу відрізняється від бізнесу до бізнесу і залежить від багатьох факторів. Тим не менш, є кілька простих та цікавих інструментів.

• Cash-бонуси

Ця практика полягає у видачі бонусів готівкою відразу після виконання тієї чи іншої умови менеджерами. Тут вбивається одразу кілька зайців:

• Заряд мотивації менеджера, його енергія зростає у рази
• Інші менеджери, стимульовані заздрістю, починають працювати краще
• Продавці бачать, що бонуси — не ілюзорні цифри на екрані, а реальна готівка, яку можна забрати додому вже сьогодні

Завдання можна давати абсолютно різні — перший продаж протягом дня, найбільший продаж за тиждень, найбільша кількість розмов на день і т.д.

Цей підхід відмінно працює у відділах продажів з коротким та середнім циклом угоди, і гірше — у компаніях з контрактами на мільйони доларів та довгими циклами угоди.

• Розмір бонусів

У компаніях, які працюють на ринку вже якийсь час, можна побачити картину, коли менеджери з досвідом починають лінуватися залучати нових клієнтів. Вони роблять менше холодних дзвінків, працюють із старими клієнтами, продають низько-маржинальні продукти, які легше продати.

Уникнути цього і, заразом, підвищити мотивацію нових співробітників можна, впровадивши просту систему підвищенного бонусу за залучення нових клієнтів.

Або зниження бонусу за додатковий продаж постійним клієнтам, які і так самі купують.

Таким чином, продавці, які жили за рахунок роботи зі старими клієнтами, або почнуть працювати в колишньому темпі, щоб заробляти більше, або відвалюються самі собою, як професійно непридатні одиниці.

• Бонусна сітка

Ще одним із ефективних способів зростання продажів є підвищення бонусів за досягнення певних KPI (ключових показників ефективності). Наприклад, якщо зараз твої менеджери отримують 5% від суми угоди, прорахуй кількість продажів на місяць і сформуй сітку в такий спосіб:

• 0-5 продажів на місяць → 5% бонус з кожної угоди
• 6-10 продажів на місяць → 5,5% бонус з кожної угоди
• 11-15 продажів на місяць → 6,5% бонус з кожної угоди
• 16 і більше продажів на місяць → 8% бонус з кожної угоди

Цифрами тут можна грати як завгодно. Але зверни увагу, що бонуси зростають в геометричній прогресії. Чим більше результат, тим більше дельта підвищення бонусу (спочатку 0,5%, потім 1%, потім 1,5%). Тобто така сітка мотивує менеджера не просто продавати більше, а саме перевиконувати план.

Можна прив’язати сітку до обсягу продажу, до середньої кількості розмов на день за підсумками місяця, тощо. Але суть залишається незмінною — чим більше у сумі працював менеджер, чим якісніше він продавав, тим більше буде його ЗП за підсумками місяця.

3. Нематеріальна мотивація

Багато хто вже чув, що матеріальна мотивація найкраще працює лиш у перші 3 місяці з моменту приходу нового співробітника. Після цього, практично у кожної людини, на перший план виходить саме нематеріальна мотивації. Про неї поговоримо.

• Відверта розмова (“One2one”, особиста розмова)

Будьте чесні зі своїми менеджерами. Не треба їм брехати, перебільшувати і жити в омані, що вони працюють з твоєю компанією, бо вона найкрутіша.

Як правило, твоя компанія — це просто найкращий вибір із доступних менеджеру на даному етапі. Були компанії кращі — вони просто поки що недосяжні. Були dbos зарплати — просто там потрібно більше досвіду.

З кожним менеджером найкраще проводити бесіду тет-а-тет мінімум раз на пару місяців: обговорювати поточний стан справ, уточнювати, що для нього важливо, як він, що відбувається у його роботі та житті, чим ти можеш допомогти йому, і як ви можете досягати цілі разом більш ефективно.

Цілі, які будуть вигідні і для компанії, і для тебе, і для продавця.

Такий підхід використовується досить рідко. Використовуй його для отримання чергової конкурентної переваги твоєї компанії, і результати не забаряться.

• Тімбілдінг

Я бачив багато відділів продажів, де співробітники не звільнялися лише через особистість керівника (дивись попередній пункт) або через команду. 

Атмосфера, в якій приємно працювати — це не купиш за жодні гроші.

Обговоріть із відділом HR різні способи зміцнення команди та підняття духу згуртованості у твоєму колективі. Відмінно працюють тематичні свята, виїзди на природу, спільні походи в квест-кімнати та в кіно, тощо.

Так, деяким співробітникам-інтровертам це буде абсолютно паралельно. Але ті, кому це важливо — будуть вдячні компанії. У такий спосіб, з мінімальними витратами на піцу\пиво\попкорн, можна значно підняти лояльність продавців до твоєї компанії.

• Дашборди (Дошки з результатами)

“Навіщо це потрібно?” 

— можуть спитати деякі керівники.

“Кожен менеджер адже і так знає, скільки і на яку суму він продав.
Та й в CRM це можна легко подивитись!”

Все вірно. Але на яку суму продали їхні колеги, вони знають далеко не завжди. 

Коли кожен менеджер бачить, як працює його оточення, їхня сукупна мотивація зростає багаторазово. Кращі намагаються утримати свої позиції, відчувають перевагу, що й допомагає їм краще продавати. А менеджери, які відстають, одержують новий заряд заздрості та мотивації, і починають наступати на хвіст лідерам.

Ну а ті, хто буде демотивований такими речами — погано підходить на роль продавця і його відразу видно. Адже тобі не потрібні не ефективні продавці у відділі?

4. Чищення рудиментів

Старі, досвідчені менеджери можуть бути справжньою проблемою для недосвідченого КВП. 

Вони можуть давити на новеньких, щоб ті не працювали так добре. Адже це підриває позицію “старих”. Можуть давати погані поради, або ще гірше — не пускати новачків у свою “сім’ю”. Або починати саботаж певних процесів чи нововведень, бо “вони краще знають, що працює, а що ні”.

Як правило, таке трапляється з двох основних причин:

• Досвідчений менеджер втомився, і щоб продовжувати заробляти більше, йому необхідно підривати якість роботи інших
• Досвідчений менеджер хоче реалізувати свій потенціал, але йому не дають це зробити всередині цієї компанії

В першому варіанті рішення очевидне. Помітивши таку поведінку, слід провести розмову з менеджером, а за відсутності змін — звільнити. В довгостроковій перспективі відділ продажу лише виграє від цього.

У другому варіанті є ще кілька шляхів. Якщо менеджер не реалізує свої здібності через якусь “стелю” із зарплати — приберіть цю стелю. Дайте йому приносити прибуток собі та компанії.

Якщо ж він шукає підвищення, для нього важливе кар’єрне зростання, а таке не передбачене структурою відділу — її необхідно модернізувати.

5. Кар’єрний ріст

Сьогодні більшість компаній пишуть у своїх вакансіях про можливість кар’єрного зростання, хоча по факту такий ріст неможливий (або можливий лише через багато років). Робиться це з єдиною метою.

Як показують дослідження, людям навіть без кар’єрних амбіцій, дуже важливо знати, що можливість кар’єрного зростання у їхній новій компанії присутня. А якщо вона реально є, то це дозволяє “хантити” найкращих фахівців та залучати більшу кількість досвідчених кандидатів.

Але як створити можливість кар’єрного зростання, якщо компанія надто маленька чи ваші ресурси обмежені? Тут працює проста формула:

Нова посада + невеликий плюс до ЗП + трохи нових обов’язків

При цьому у формулі пункт про збільшення ЗП навіть не завжди обов’язковий. 

Наведу приклад.

У твоєму відділі продажу є 3 посади — менеджер, тімлідер та КВП.

Що можна зробити у цьому випадку? Додайте посаду менеджера по роботі з поточними клієнтами, старшого менеджера, заступника керівника групи, помічника КВП. І щоб це не звучало банально, наведу також опис посадових обов’язків кожної з нових посад.

Менеджер по роботі з поточними клієнтами: проводить повторні продажі, допомагає закривати нових клієнтів. Нова бонусна сітка, інша ставка, щоб зрештою він зміг виходити на зарплату трохи більше, ніж звичайний менеджер.

Старший менеджер з продажу: проводить вступний інструктаж по роботі з клієнтами для нових співробітників, стає особистим “ментором” для новачків, організовує та проводить щотижневі тренінги з продажу.

Заступник тимлідера: допомагає керівнику групи з операційним управлінням, слухає розмови співробітників, дає зворотний зв’язок тимлідеру, замінює його під час лікарняних та відпусток. Отримує бонус за виконання плану групою.

Помічник КВП: складає звіти, контролює роботу тимлідерів, допомагає взаємодіяти керівникам груп з іншими відділами. Отримує бонус за досягнення певних KPI всім відділом.

Як бачиш, організувати ефективну роботу з додатковими, цікавими позиціями та завданнями у відділі продажу — не складно. Подивися на свою компанію та подумай, які посади можуть бути корисними та цікавими твоїм співробітникам.

Впроваджуй, аналізуй, корегуй стратегію та знову впроваджуй.